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利用门对门

发表时间:2021-04-12 17:57 | 查看:
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就怕你不门对门

其实,如果你所面对的是一家绝对垄断的零售商,你可以想象到你将怎样无奈地面对零售的各种“勒索”。正因为零售商之间存在着竞争,才给了我们更多的谈判空间。

笔者个人觉得:门对门零售商之间的竞争,对于供应商和消费者来说,都不是一件坏事。这恰恰是供应商提升市场变化应对能力、预测水平和渠道管控能力的一个重要机会。

“凡事预则立”,我们在面对多家零售商时,要在认真分析各卖场特点的基础上,提前制定年度的卖场预算和重点管理品类,尽可能提前制订促销计划,然后与各卖场分别进行谈判,争取合作。不要等两个竞争卖场向你提出各种促销要求(大部分是给什么样的特价支持)时,才匆忙考虑拿哪个单品来牺牲。不同卖场可能每个单品的销售表现完全不一样。

而处于竞争的双方,一般都不外乎三种类别:大店对大店、小店对大店、小店对小店。而这些店本身所追求的表现形式都有区别,首先要了解竞争双方的特点:

* 跨国超级卖场一般喜欢系列化产品,注重消费人群细分,有较浓的卖场自身文化;

* 全国连锁超市一般会追求大众化产品,希望供应商给予相应的广告等费用支持;

* 区域性卖场一般比较追求单品毛利率,喜欢包装简单、知名度高、价格低廉产品。

对于区域内多家KA卖场,我们需要分别对待,准备不同的谈判方案。对于大店考虑长期战略合作的可能性,争取更多的货架空间、促销堆头、店内广告等资源;对于小店则要求更短的账期、低销售折扣。而达成这一切,就是看供应商手中的促销资源和吸引力,是否能达到有效的促销效果。步骤如下:

1.认真分析卖场特点,合理提供差异化的产品组合给不同的卖场,并确定品类管理的目标(注重资源的调配);

2. 提前两个以上的档期制订促销计划,明确阶段性工作目标(注重活动的时效);

3.与卖场谈判:活动内容、时间、主题等,获得对方的支持(注重双方的利益共同点);

4.做好活动前的物流、人员、传播等各方面的准备(注重活动的完整实现);

5.开始活动,注意收集活动期间相关数据和信息(注重活动的效果维护);

6.与卖场人员一起总结此次活动,争取更大的支持(注重卖场的效果与利益激励)。

这样,通过提前的资源分配和活动参与的效果激励,就可以很大程度地避免门对门之间的竞争,也避免发生扰乱供应商价格体系的突发事件和其他混乱。

你开你的业,我造我的势

我这里要重点强调“提早合作争取主动”的原则。

有时,预料之外的外地KA卖场突然入侵本地,可能会一下子打乱供应商原先制订的KA预算和促销计划,而被搞得手忙脚乱。

其实,我们虽然用了“突然”一词,只是指该卖场是在供应商的预料外进入本地,而卖场在进入之前总会有这样的信息传递出来。作为供应商对这种信息应该积极地对待,提前做好准备,与其在卖场开业时去“凑热闹”,还不如利用其开业时的高人流量和受众做一次有计划的“产品造势”和“品牌提升”。

T公司的谢经理是负责KA管理的,刚收到了即将在本地开业的B超市的招商洽谈要求,而B超市开业地点就在出名难缠的C超市的斜对面。谢经理带着早就准备好的促销计划和价格表和B超市的采购开始了谈判。

谢:“早听说贵超市要在本市开业,我们早就等着和贵公司的合作了!”谢顺便把促销计划递了过去,“这是我们准备在贵公司开业之际,配合贵公司的促销活动,希望能为贵公司的开业增添色彩!”

采购:“啊,你们真是有心人啊,我看看。”他还是第一次在招商的时候和供应商先谈活动而不是进场费、价格、返利呢。

谢:“您看对我们的活动有些什么意见?应该怎样进行改进?”

采购:“好的,我们来一起讨论一下这个方案。”

……

真顺利!谢经理走出洽谈室对自己说:没想到这么低的费用就搞定了,而且在开业之际,我们的产品还能重点表现……

原来很艰难的进场谈判被气氛友好的促销活动探讨取代了,原本高额的费用被促销资源取代了,一份优秀的促销报告打动了采购经理,在很多方面给予了相应的让步。

由于准备充分,主动出击,T公司在B超市开业期间不但没有引起价格上的混乱,还在B超市一炮而红,把B超市发展成为公司的一块重要的“上量”阵地,较高地获得了B超市和消费者的认可。而当谢经理把此次活动的数据统计结果报给C超市的采购主管时,他也大受刺激,要求谢经理给予相应的活动支持,同时表示活动中会尽可能支持T公司多一点。

其实,卖场开业一般都会好好地炒作,加大宣传力度,这对在市场上处于非领先地位的产品有时是一个“借东风”的良机。所以,不要过多考虑去怎样应对“超市的特价要求”而是应该利用这个机会好好准备一个提升产品的活动计划,这比平时要求卖场给予支持来做营业推广要更容易得多,效果也好很多。

与本例相对比的是有的供应商,一味在进场谈判方面动足了脑筋,好不容易在一个“勉强可以接受”的条件下进了场,紧跟着就面临采购提出“你找个特价单品支持一下”而大伤脑筋。不畅销的单品超市还不愿意要,好不容易下了决心牺牲一下,麻烦来了,其他的零售商提出:“要么降价,给予更高的返利,要么撤场”。于是,不但没有“牵动”零售商的配合,反而要被零售商“赶着走”了。

提前计划、合理调配、多方预测、精心准备、认真总结,是现代渠道管理中促销活动管理的基本要求,唯有这样,才有可能在供求矛盾中把握先机,“或牵或赶”地提高零售商的配合程度。

[注 :还有部分应对门对门竞争的方法和案例将在下期呈现,敬请留意。](专题文章编号:0905)

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