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周鸿祎:创业公司的民主,其实不过是在讨好每个人

发表时间:2021-04-12 17:49 | 查看:
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  360周鸿祎谈一谈创业公司那些事,“像白痴一样去思考,像专家一样去行动”,千万不能反过来“像专家一样去思考,像白痴一样去行动”。

  领导力决定差距

  咱们现在老谈一个人的智力、一个人的情商、一个人的才华,但是实际上国外还有个说法叫勇商,就是勇气。我认为勇气这个东西非常非常重要,它是领导力的核心。

  为什么要谈勇气?因为领导力最早的时候是从军队里出来的。美国西典军校的军官,打完仗后很多都成了优秀的CEO。有本书叫《蓝血十杰》,就是写美国空军的10个人,退役后进了大企业做事情。

  除了这本书,我还要向你们推荐我最喜欢的两部电影,一个是《拯救大兵瑞恩》,还有一个叫《兄弟连》。《兄弟连》里面管连长叫什么?叫CEO。我觉得这部片子值得企业家反复看,说白了,一个连100多人,一个初创公司一开始也就是这么多人。先别说你怎么做司令、做军长,先想想怎么做好一个连长?

  因为商场如战场。其它行业我不知道,中国互联网简直是丛林战场,非常的残酷,如果不能从军事作风中学点领导力,那么你的竞争力会比较弱。我有一个特别的爱好,喜欢攀岩和射击,为了满足自己玩乐的需求,几年前在北京弄了一个500亩的山地,现在基本上建成了一个——从卫星上看,绝对很像恐怖分子的训练营。

  这个训练营里,最多的时候有20多个像许三多这样的战士,都是从全国几大军区特种部队退役的。目的就是安排人和他们对打训练。所有的新员工、要投资的公司,我都会带他们到那里去。

  有的人喜欢在牌桌、酒桌上看人性,一打麻将、一喝酒,人品就出来了。还有踢球也很反映人品,但是踢球最多就22个人上,何况很多女同事还不踢球。所以我就安排他们在这里拓展。因为,我认为真正的创业者是不怕困难的,我就要看这个团队在压力很大的情况下,在屡败屡战的情况下,还能不能保持《亮剑》里说的那种亮剑精神,那种嗷嗷叫的狼仔精神。

  因为我主张的文化就是拿起枪,战场上见。很多人讲什么团队协作、不怕困难,这些都是空洞的道理。你会发现当他面对强大的敌人时,没有合作、没有团结,没有所谓不抛弃、不放弃这种精神,这种人带的团队是不可能胜利的。

  在这个过程中,我也发现了非常有意思的一点,虽然优秀的创业者各有不同,有男有女,性格也不一样,甚至很多CEO从来没摸过枪,直接跟我说自己不喜欢暴力。但是这些优秀的人拿了枪以后没有服输的,绝对都是不干翻几个敌人不下来的。

  现在很多创业者说要学习美国公司的文化,其实美国的企业也不都是如大家想象的Happy文化,无比民主,这些很大程度上是假象。当然,原来的雅虎就是那样的文化,只要有一个员工不同意,事情就没法推进,这是很民主,但你在讨好每一个人,这样的公司是没有领导力的。雅虎后来一系列的衰落跟他的领导力问题有很大的关系。

  为什么我最近这么关心领导力这个问题,因为随着公司的发展,我越来越觉得这件事对我是一个限制,所以想要提醒大家。客观的说,我跟马云是有差距的,如果比懂技术、懂产品,可能马云不如我。但是马云更懂领导力,更懂人性,所以他可以驾驭更大的事业。

  最近我也在思考一个问题,现实中有两种领导做派:

  一种是“强势型”,领导很能干,什么事都有主意,底下人只要照办就行;

  另一种是“无为而治型”,领导越弱,底下人就成长得越好。

  既然道理都对,然后我就思考该走哪条路呢?这对我是个挺大的问题!希望说到这个大家不要笑话我,因为在今天的商业社会里,说实话是不受待见的。现在传递的信息吹牛成份大,目的是给大家信心,给团队信心。但反过来,每个人都要在自己的弱项上做一些总结和反思。

  带团队的三个坑

  打磨领导力的目的就是为了做好管理、带好团队。其实企业在刚开始比较小的时候,我觉得管理其实是多余的,因为你想管特别好,也不太可能。很多创业者寄希望于获得一本简单的管理秘籍《制度大全》,拿到公司一引用,公司管理就正规了。但这种秘籍是不可能有的。

  也有不少创业者开始了系统的学习,看一些企业管理的书,道理讲的倍儿对,你也觉得与自己有默契,但就是用不起来。因为每个企业的情况都不太一样,每个人的能力范围也不一样,比如我,最擅长的就是管创业初期的公司,一两百人之内,如果不是这种情况,我的这些东西就不一定管用了。

  如果你是这个阶段的创业者,我希望给你三点建议。公司到了一定规模,很多让你焦虑的问题,归根结底都是人的问题。

  1.用人的尺度。过去我其实不太琢磨人性,自己情商也不高。只相信乔布斯的说法,A级人才是不怕挑战的,你甚至可以不用考虑对方的自尊心。但现实告诉我,很多人你骂他骂得狠只会把他给骂蔫了。还有的人,你挑战太厉害了,他就恨上你了。

  2.留人的尺度。中国有句古话,叫作“铁打的营盘流水的兵”。当团队里有人离开的时候,肯定有不少领导者拿这句话来安慰自己。但我觉得这句话有误导,因为他把营盘(创业家&i黑马注:公司)和兵(创业家&i黑马注:员工)的关系完全视为单纯的雇佣关系。

  对于创业团队来讲,如果每个员工都把自己做的事情仅仅当作一份工作,当作一种解决财务问题的工具,那么这个营盘绝对不会是铁打的,而是纸糊的,稍有风吹草动,就会坍塌。从另一个角度来看,一个公司最宝贵的资产不是理念,更不是宏大的规划,而是人。人是决定事业成败的关键因素。

  3.如果我投资一家公司我做的第一件事是什么?我不是整团队,团队就这样子了,短期内也不可能生硬的空降人,找的人跟他能不能合得来?有的时候,说白了就是三个聪明的总司令可能还不如一个愚蠢的总司令好。

  我不看好的三种创业者

  很多创业者把我上面说的都做到了,我可能依然不够看好他。因为他身上还存在这几个致命的问题。

  1.喜欢对标老一辈企业,奉行“拿来主义”。作为初创公司,我们唯一的机会就是:一定要跟前辈公司、市场巨头玩儿不同的游戏规则。玩儿一样的游戏规则,论情商我们也比不上他们,讲政治更比不上他们关系底蕴的深厚。

  然而时代在变,恐龙虽然不是一夜之间灭绝的,经过一个漫长的冰河期后,他们可能就不存在了。因为他们没有意识到:自己并没有重视用户拿到产品以后的体验。只是按照之前屡试不爽的方法建立所谓的品牌。但这个品牌很脆弱,无论花了多少亿在电视台打广告、做标王,一个三聚氰氨的事件就可以把大家对它的信任瓦解,把这个品牌彻底掀翻掉。

  很多创业者说,我当然不会学这个,但你今天搜一下贵公司的产品名字,在百度、Google里,前三页不是广告宣传,就是你公司自己发的软文,这和上面的例子并没有本质差别,也对你没有任何意义。

  我们长时间以来都在说互联网最虚拟、离用户最近、距离最短,最近看互联网新起来的一些品牌、产品,实际上并不见得花的很多广告费,相反的都是在用户体验上做了改进。

  2.动辄把事情提升到行业高度。特别是构造商业模式的时候,很多人很喜欢从行业高度来看,比如中国的教育产业未来有多大,中国医疗产业未来有多大,中国有多少用户。10年前把这些东西写到计划书里是非常流行的,但现在给真正的VC看不能这么写,人家看了会问你:这跟你有什么关系?大而不当,就跟一篇政府报告似的。

  如果说融资难,就该跟投资方踏踏实实谈,我解决了什么问题。因为我在市场上发现有很多工厂存在这个问题,所以我做了这个玩意儿,能解决这个问题。这样就让大家很清楚。

  3.有一个或多个不可持续的idea,却没有自己的商业模式。希望我们不要做这种机会型公司。原来在中关村,这种公司我自己也待过,他们都没有可持续发展的模式,所以就不断的找机会,有些公司已经做很大了,今天依然在寻找各种各样的项目、机会。

  这种生意很可怕,即使挣了几千万,却永远不知道下一个一块钱在哪儿。而反观那些比较伟大的公司,都一定有一个可持续发展的模式,所以我们要谈商业模式。

  我个人是这么看的,一个企业的商业模式往往是复合的,不是说商业模式就得是挣钱模式,如果你的企业形成了一个可持续发展的模型,就会像今天的百度、Google一样,什么都不做,闭着眼睛都在挣钱。

  最好的企业模型

  如何形成一个可持续的发展模式,我觉得打造三个模式很重要:第一个是产品模式、第二个是用户模式,第三个是收入模式。

  1.产品模式。每个公司的存在,一定是解决了一个问题,这个问题在没有解决之前给用户、市场带来一些痛,这个痛可能是很贵、可能是很不方便。

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